老良 - Samoretti

近幾年，在國家和當?shù)卣拇罅μ栒傧隆⑿袠I(yè)環(huán)境的快速發(fā)展下、或由于企業(yè)自身意識提升，眾多企業(yè)在EHS管理體系整合上大刀闊斧的下功夫，EHS管理體系的整合儼然成為了企業(yè)的一股“時尚動態(tài)”。EHS體系整合有其復雜性和專業(yè)性，在此整合過程中最常出現(xiàn)的問題——“兩張皮”^[1]甚至出現(xiàn)多張皮的現(xiàn)象，對于企業(yè)這個當局者來說就像是個迷宮。企業(yè)怎樣破局？本文淺談EHS管理“多張皮”后的本質(zhì)，為企業(yè)破此局提供參考思路。

常見的EHS管理體系有安全生產(chǎn)標準化、安全風險分級管控和隱患排查治理雙重預防機制（俗稱雙控體系）、ISO標準化體系、責任關(guān)懷體系、社會可持續(xù)發(fā)展體系、一流跨國企業(yè)如陶氏、杜邦、埃克森美孚的一體化運行體系等。縱觀種種體系，有其共同點，但也各有各的側(cè)重。這些體系的“共同點”就是迷宮后的“本質(zhì)”，不同的“側(cè)重點”則是企業(yè)根據(jù)自身的情況而決定的獨一無二的“識別特征”。

對于以上舉例的幾種體系，如雙控體系，其實還稱不上是體系，最多是體系內(nèi)兩個重要的要素。完整體系基本都遵循人員、流程、資產(chǎn)、利潤四要素與組織構(gòu)架有機結(jié)合的規(guī)律，這也是本文要談及的“本質(zhì)”。筆者首次提出此模型，并將其命名其為“基于組織架構(gòu)的EHS績效模型即OBP⁴模型”。下圖一是簡化以后的OBP⁴模型：

圖一：基于組織架構(gòu)的EHS績效 - OBP⁴模型

無論是一人獨資企業(yè)、小規(guī)模企業(yè)，或者大型、特大型企業(yè)，企業(yè)管理層都會根據(jù)企業(yè)的具體業(yè)務組成建立符合企業(yè)運行的組織架構(gòu)。企業(yè)的組織架構(gòu)通常分為直線型、職能型、直線職能型、矩陣型等^[2]。企業(yè)的組織架構(gòu)，決定了企業(yè)內(nèi)的個人以及工作小組或團隊需要按照一定的工作流程來運行企業(yè)資產(chǎn)。在企業(yè)（特別是生產(chǎn)型企業(yè)）運行過程中，EHS是企業(yè)組織架構(gòu)內(nèi)不可或缺的一部分。有的企業(yè)將EHS團隊設置在人事部門，有的歸生產(chǎn)部門管理，也有公司建立了獨立的EHS部門，EHS在組織架構(gòu)中不同的歸屬都是企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務的運行特點來設置的產(chǎn)物。不管它屬于哪一個部門，EHS人員都需要和其它部門員工一起，根據(jù)企業(yè)建立的工作流程、利用有限的資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)的安全運行。以上這段論述中，提到了OBP⁴模型的所有要素，即組織架構(gòu)中的4P，接下來本文進行一一闡述。

首先，先來介紹第一P-process，即工作流程。

工作流程是指工作事項的活動流向順序^[3]。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序。工作流程中的組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。簡單地講，就是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。

EHS工作流程通常需要與企業(yè)或工廠的資產(chǎn)運行相融合，也就是我們常說的一體化運行管控。新建、改建或擴建項目管理、裝置運行、工藝安全風險管理、變更管理(MOC)、維修或大修、倉儲和運輸、兼并或并購、外包或外協(xié)加工等都需要建立部門完成任務或部門間協(xié)作的工作流程。以新建工藝裝置項目為例，項目早期需要業(yè)務部門、項目管理小組和EHS專家小組等基于本質(zhì)更安全的理念完成工藝流程篩選、確定初步的平面布置；項目前期，需要項目設計團隊、工藝安全小組、生產(chǎn)和運行代表，完成工藝風險評估，確定裝置運行風險控制保護策略、完善平面布置；項目施工期間，需要采購部門、項目設計和施工小組來確保所有設備的采購、驗收、安裝完全符合設計要求；項目的后期，生產(chǎn)運行部門、EHS部門需要確保裝置具備開車條件。通過以上多部門在項目的各個階段發(fā)揮作用，才可以安全順利的運行新建裝置。

一個適合企業(yè)的工作流程必須能夠：

a.    明確工作流程中各部門崗位人員的EHS職責；

b.    確定部門或崗位人員的競爭力要求；

c.    幫助選擇合適的有競爭力的人才；

d.    確定需要的能夠提供支持的EHS專業(yè)人員或?qū)＜遥?/span>

e.    幫助建立培訓計劃等

通過有競爭力人員，各司其職，執(zhí)行適合企業(yè)自身狀況的一流EHS工作流程，提高工作效率，才能取得良好的EHS績效。需要注意的是，工作流程的實施，同時需要建立良好的損失預防實踐和最有效技術(shù)（MET），有效的滯后性或前瞻性指標，以及制訂特定作業(yè)活動的程序或操作指導書等，在此不一一贅述。

第二個P-property, 是一流的資產(chǎn)運行。絕大多數(shù)制造型企業(yè)，大部分EHS事故發(fā)生在裝置或設施運行過程中、開停車、及非正常作業(yè)期間如維修或大修。一流的資產(chǎn)運行需要良好的工廠前期設計和安裝、裝置和設施的適當運行以及可靠的維護。良好的前期設計要考慮適當?shù)墓S布置、選擇良好的工程設計標準和最佳實踐、裝置可維護性等，適當?shù)脑O計和安裝可以幫助極大程度的減少開車期間及裝置運行期間的工藝變更數(shù)量和這些變更帶來的巨大的安全風險和損失，并降低后期運行費用和維修費用。前期設計需要通過優(yōu)秀的專業(yè)工程師和有競爭力的設計團隊來完成，并通過具備良好施工和安裝能力的團隊依照設計要求完成，只有這樣，才能確保后續(xù)裝置的安全開車和運行。裝置開車后，要確保按照設計的預期運行。裝置的運行依靠一線工程師和操作人員。必須確保他們能夠充分了解裝置設計意圖和運行要求，通過培訓和演練，確保這些人員的競爭力，同時他們能夠和設備設施維修人員通力協(xié)作，保證設備和設施的完整性，同時能夠保證裝置運行的安全性。這充分說明裝置的安全決不是依靠EHS專員或者EHS管理人員，也說明對于工程師和操作人員的有關(guān)EHS意識和能力的培訓至關(guān)重要。這些意識和能力包括但不僅限于以下方面：

a.    工程師和操作工承諾按照程序要求運行裝置或設施；

b.    操作人員通過培訓和操練保持EHS競爭力；

c.    操作人員和設備維修維護人員協(xié)作，保證設備和設施按照設計要求運行和機械完整性；

d.    及時處理裝置中出現(xiàn)的異常偏離和事故事件，和EHS專業(yè)人員一起，從事故事件中學習經(jīng)驗，完善工作流程、損失預防實踐要求和最有效技術(shù)等；

e.    通過不斷的技術(shù)改造，提升裝置或設施的本質(zhì)安全和運行安全。

        對于一線工程師和操作人員，企業(yè)必須盡可能的讓他們參與到程序的制定和定期評估中，因為他們最清楚知道資產(chǎn)運行中最容易出現(xiàn)問題的部位，最清楚如何有效地預防或阻止問題的發(fā)生。必須讓他們清楚的認識到裝置運行異常情況下可能的最壞后果和需要執(zhí)行的保護措施，必須遵循或嚴格禁止的黃金操作準則。讓他們參與到設備設施的機械完整性工作中，鼓勵他們匯報裝置中的異常情況和未遂事件，和他們一起討論最佳解決方案并將學習經(jīng)驗進行總結(jié)和推廣。

第三個P-profit，即企業(yè)利潤。巧婦難為無米之炊，企業(yè)的EHS管理和設備設施的完整性需要資金的支持，而企業(yè)利潤決定了資金的可供性，決定了短期的EHS投入和長期的資產(chǎn)運行管控模式。有了資金的支持，短期內(nèi)可以實施必要的培訓、工作流程的優(yōu)化、安全設施的改造和提升，裝置的運行可以選擇可靠的自動監(jiān)控技術(shù)，長期以往可以提高裝置的自動化程度和本質(zhì)安全提升，有利于建立更高標準的損失預防準則，安裝智能技術(shù)，提高產(chǎn)出和效率，利于企業(yè)進入良性循環(huán)，引領行業(yè)發(fā)展。反之，如果EHS缺少資金的支持，培訓不能開展，員工意識落后，裝置不能進行自動化改造，工藝風險依靠人員手動控制，大大增加行政管理成本和人員錯誤的可能性，極容易發(fā)生事故，導致企業(yè)進入惡性循環(huán)甚至破產(chǎn)倒閉。

第四個P-, 即人員或人才。企業(yè)的業(yè)務決定了企業(yè)的組織架構(gòu)，而企業(yè)業(yè)務的運行必須依靠有競爭里的人才根據(jù)組織架構(gòu)下建立的流程來運行資產(chǎn)。所以人才是真正的企業(yè)核心資產(chǎn)。人才的管理，包括人才的招募、培訓、留用、成長、疊代，是企業(yè)運行的關(guān)鍵。EHS人才對EHS管理來說，也同樣如此。EHS人才的需求，不僅和企業(yè)的文化相關(guān)，即企業(yè)的EHS績效依靠誰來保證？EHS的工作依靠誰來完成？同時也和企業(yè)的組織架構(gòu)有關(guān)。通常每個工廠需要配備EHS經(jīng)理以及若干EHS技術(shù)人員，國家或地區(qū)層面可以配備EHS協(xié)調(diào)負責人，業(yè)務部門內(nèi)部也可能需要專門的EHS負責人，另一個角度，企業(yè)根據(jù)業(yè)務的多樣性、區(qū)域大小、工廠數(shù)量可以建立相應的EHS技術(shù)中心或者相應的專家組，以應對特定的EHS專業(yè)相關(guān)的技術(shù)和管理問題，可以為區(qū)域和工廠的EHS提供支持。企業(yè)總部或集團需要可以設定EHS總負責人或者可持續(xù)發(fā)展部門。EHS專業(yè)人員數(shù)量的配備取決于非EHS部門人員的EHS能力，非EHS部門人員的能力越弱，專業(yè) EHS人員就越多。但是其它部門人員EHS能力反過來取決于日常的EHS培訓和組織架構(gòu)內(nèi)EHS職責的分配。全員EHS能力越強，需要配備的EHS專業(yè)人員可相應減少。所以需要特別注意的是，我們談的EHS人才，不僅僅是專門從事EHS的人員，而是包括所有支持EHS工作的高層領導、業(yè)務部門管理人員、生產(chǎn)作業(yè)人員、維修維護人員、甚至包括供應鏈人員、采購、行政、外包等相關(guān)人員。

綜上所述，企業(yè)的規(guī)模決定了企業(yè)的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定了企業(yè)工作流程和資產(chǎn)的運行方式，良好的工作流程和安全的資產(chǎn)運行，能夠提高企業(yè)的效率和利潤，幫助企業(yè)持續(xù)改建流程和保證資產(chǎn)安全運行，所有這一切需要一流的人才來實現(xiàn)。企業(yè)的組織架構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展而變的復雜和龐大，工作流程也需要更新和不斷優(yōu)化，安全運行資產(chǎn)的方法或措施需要持續(xù)改進和增強，人才需要不斷地隨著新工藝或新技術(shù)得到補充和提升，只有同時做強流程、資產(chǎn)、人才、利潤4個方面(4P)，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才能立于行業(yè)之巔。企業(yè)運行如此，作為企業(yè)運行支持的EHS管理，更是如此。在清楚了解企業(yè)的組織架構(gòu)，識別業(yè)務運行相關(guān)的EHS要素，建立合適的EHS管理工作流程，確定資產(chǎn)運行過程中各部門和崗位的EHS職責的前提下，各盡其職，盡心盡力，在可供資源的合理使用下，保持靈活性和有競爭力人才的充分運用，EHS管理體系的建立和運行自然是水到渠成，也必定能夠促使體系自我完善和優(yōu)化。

主要參考資料：

^[1] 淺析安全管理體系“兩張皮”的問題http://www.ccin.com.cn

^[2] ManagerialEconomics and Organizational Architecture；James A. Brickley, C. Smith, J. Zimmerman， 2014

^[3]工作流程的定義，https://wiki.mbalib.com/wiki