我國(guó)國(guó)企組織結(jié)構(gòu)體系尚未完全適應(yīng)國(guó)際EPC總承包模式的客觀要求，盡管大型國(guó)企規(guī)模很大，裝備齊全；但實(shí)際執(zhí)行中內(nèi)部單位利益關(guān)系難以平衡，國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累不足，對(duì)EPC項(xiàng)目適用的FIDIC合同條款認(rèn)識(shí)不到位，項(xiàng)目管理水平較低，對(duì)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)控應(yīng)對(duì)不力，造成在一些EPC項(xiàng)目上出現(xiàn)巨額虧損或遇到巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

為確保工期進(jìn)度，降低不良社會(huì)影響，鐵建公司投入了大量人力、物力和財(cái)力加班加點(diǎn)工作，確保項(xiàng)目主體工程按期完工，但導(dǎo)致成本大幅增加，截至2010年9月30日預(yù)計(jì)虧損高達(dá)41.53億元，向業(yè)主申請(qǐng)變更索賠也遇到重重困難。

另一個(gè)著名的案例是波蘭A2公路項(xiàng)目，2009年9月，中國(guó)中鐵旗下的兩家全資子公司中國(guó)海外工程有限責(zé)任公司、中鐵隧道集團(tuán)有限公司聯(lián)合上海建工集團(tuán)及波蘭德科瑪設(shè)計(jì)公司組成聯(lián)營(yíng)體，以低于業(yè)主一半預(yù)算的低價(jià)中標(biāo)，合同簽約總價(jià)4.5億美元。

2010年6月正式開工，因大面積拖欠分包商款項(xiàng)，工程被迫停工，預(yù)測(cè)按期完成工程則將虧損3.95億美元，承包商中海外聯(lián)營(yíng)體權(quán)衡之后只能毀約退場(chǎng)。波蘭業(yè)主則開出了2.71億美元的罰單，外加三年內(nèi)禁止在波蘭市場(chǎng)參與招標(biāo)。

本文將分析EPC總承包工程存在的主要風(fēng)險(xiǎn)，并相應(yīng)提出一些應(yīng)對(duì)措施。

EPC工程一般為大型工程，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的大型知名公司，如石油化工行業(yè)內(nèi)的意大利Saipem、英國(guó)的Petrofac；房屋建筑行業(yè)內(nèi)的霍克蒂夫公司、西班牙的ACS集團(tuán)等國(guó)際工程承包商依靠其雄厚的資本、先進(jìn)的技術(shù)、高超的項(xiàng)目管理手段和先進(jìn)的項(xiàng)目管理軟件工具；在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范應(yīng)用的壟斷、豐富的經(jīng)驗(yàn)和人才積累，在EPC總承包市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)和優(yōu)勢(shì)地位，核心競(jìng)爭(zhēng)力突出。

近5年來(lái)，發(fā)展中國(guó)家工程承包企業(yè)迅速崛起，和前者之間的差距持續(xù)縮小，來(lái)自中國(guó)、韓國(guó)、土耳其和巴西的承包商地位穩(wěn)步上升。

提高我國(guó)EPC總承包企業(yè)綜合實(shí)力，切實(shí)可行的對(duì)策之一是走聯(lián)合之路，由設(shè)計(jì)單位牽頭或施工單位牽頭成立專業(yè)化公司或聯(lián)營(yíng)體，優(yōu)化組合資源，明確權(quán)益和分工，避免傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式存在的設(shè)計(jì)單位和施工單位之間的利益矛盾，提高中標(biāo)率和執(zhí)行效率。

工程所在國(guó)的社會(huì)安全風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)際工程項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)，EPC大型項(xiàng)目投入資金、裝備和人員成本很大，資金回收時(shí)間跨度長(zhǎng)，一旦出現(xiàn)突發(fā)公共安全事件造成的損失必定是巨大的。

歐美石油公司借助其國(guó)家地緣戰(zhàn)略和強(qiáng)勢(shì)軍事外交手段在資源國(guó)尤其是中東北非地區(qū)擁有大量的資產(chǎn)和權(quán)益；中國(guó)國(guó)際工程承包商可通過(guò)加強(qiáng)和歐美石油公司的合作，側(cè)面把握歐美地緣戰(zhàn)略實(shí)施的步驟和節(jié)奏，為制定科學(xué)的投資經(jīng)營(yíng)決策和風(fēng)險(xiǎn)防控措施提供依據(jù)，借助其傳統(tǒng)影響力增強(qiáng)運(yùn)作能力，提高EPC項(xiàng)目管理水平和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

此外，在項(xiàng)目日常管理中要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，推行HSSE管理體系，提高外派人員素質(zhì)，強(qiáng)化交通安全意識(shí)和管理措施；推進(jìn)國(guó)外的本土化經(jīng)營(yíng)，降低運(yùn)營(yíng)管理成本，規(guī)避安全風(fēng)險(xiǎn)；在危險(xiǎn)國(guó)家和地區(qū)執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)應(yīng)在合同談判時(shí)，爭(zhēng)取業(yè)主和當(dāng)?shù)卣?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; color: rgb(255, 76, 0); box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">安全保障措施，轉(zhuǎn)嫁安全風(fēng)險(xiǎn)或盡可能降低安全事件發(fā)生的可能；通過(guò)購(gòu)買保險(xiǎn)的方式降低安全風(fēng)險(xiǎn)和工程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，購(gòu)買時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司或信用和可靠度高的國(guó)際知名保險(xiǎn)公司；在一些工程所在國(guó)也可以考慮和當(dāng)?shù)赜袑?shí)力和信譽(yù)良好的企業(yè)合作，給予其EPC項(xiàng)目聯(lián)合體的一定股份，讓其負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)政府報(bào)批和清關(guān)運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，降低政治風(fēng)險(xiǎn)。

FIDIC合同條款指國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)編寫的《土木工程施工合同條件》，具有結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，邏輯性強(qiáng)，內(nèi)容廣泛具體，可操作性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)。

國(guó)際EPC工程總承包項(xiàng)目多采用FIDIC銀皮書條款，其通用條件將較多的風(fēng)險(xiǎn)不平衡地分配給EPC總承包商，承包商負(fù)責(zé)核對(duì)工程具體的現(xiàn)場(chǎng)水文地質(zhì)、地形地貌、自然環(huán)境條件等數(shù)據(jù)，并提交合格的環(huán)評(píng)。

FIDIC5.1條款中規(guī)定業(yè)主僅負(fù)責(zé)四種情況：

（1）合同規(guī)定的由雇主負(fù)責(zé)的或不可變的部分、數(shù)據(jù)和資料；

（2）工程目的說(shuō)明；

（3）竣工試驗(yàn)和性能標(biāo)準(zhǔn)；

（4）除合同另有說(shuō)明外，承包商不能核實(shí)的部分、數(shù)據(jù)和資料。

對(duì)由于業(yè)主不夠?qū)I(yè)或業(yè)主要求不明確的EPC項(xiàng)目，總承包商要充分調(diào)研當(dāng)?shù)亓?xí)慣做法、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)和風(fēng)土人情，及時(shí)提出澄清并得到業(yè)主的書面答復(fù)，結(jié)合項(xiàng)目特性制定出專業(yè)的“業(yè)主要求文件”爭(zhēng)取列入合同文件。

避免執(zhí)行階段設(shè)計(jì)方案差異過(guò)大，或設(shè)計(jì)不滿足功能性要求、工程驗(yàn)收出現(xiàn)糾紛等情況發(fā)生；若合同中出現(xiàn)比銀皮書還要苛刻的條款，一定要慎重投標(biāo)及簽訂合同。

設(shè)計(jì)是國(guó)際工程總承包項(xiàng)目的龍頭，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行起著主導(dǎo)作用，是項(xiàng)目成功實(shí)施和盈利的關(guān)鍵。

在工程項(xiàng)目中設(shè)計(jì)方案、材料和設(shè)備技術(shù)規(guī)格、技術(shù)要求一旦確定，相關(guān)的采購(gòu)費(fèi)用和施工費(fèi)用也基本確定。因此，項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)與技術(shù)方案編制工作對(duì)項(xiàng)目順利執(zhí)行至關(guān)重要。

目前EPC總承包商通常將設(shè)計(jì)工作分包給國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院所或國(guó)外咨詢公司，普遍存在以下問(wèn)題：

（1）國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院所一般無(wú)力獨(dú)自完成完整的國(guó)際工程總承包項(xiàng)目，以聯(lián)合體或施工分包實(shí)施時(shí)由于利益和立場(chǎng)難以統(tǒng)一會(huì)造成無(wú)法整合；

（2）缺乏總承包經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程量、價(jià)格、工藝設(shè)計(jì)和施工方法等判斷不準(zhǔn)會(huì)埋下虧損隱患；

（3）對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、工程所在國(guó)當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)、自然氣候、設(shè)計(jì)施工習(xí)慣、市場(chǎng)條件等不熟悉會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)不符合合同要求難以獲得業(yè)主或咨詢單位的批準(zhǔn)；

（4）國(guó)內(nèi)工程質(zhì)量管理制度要求設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量終身負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)人員會(huì)潛意識(shí)的提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和安全系數(shù)，造成工程造價(jià)上升。

（5）相對(duì)國(guó)外設(shè)計(jì)咨詢公司，中國(guó)總承包企業(yè)受制于國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、設(shè)計(jì)理念和語(yǔ)言障礙，缺乏設(shè)計(jì)監(jiān)管能力和協(xié)調(diào)能力，進(jìn)度難以保證；

（6）國(guó)外咨詢公司一般人數(shù)較少，存在設(shè)計(jì)分包的可能性，會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)思路不統(tǒng)一、無(wú)法優(yōu)化總體方案。

國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院所應(yīng)積極研究國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，解決使用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范中的不適應(yīng)問(wèn)題；建立一套適應(yīng)國(guó)際工程的文件管理體系，涵蓋版本的記錄、圖紙的修改升級(jí)報(bào)批，加強(qiáng)文控管理；在執(zhí)行設(shè)計(jì)工作中不僅要關(guān)注技術(shù)層面，而且要及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱含的商務(wù)問(wèn)題，和項(xiàng)目商務(wù)團(tuán)隊(duì)緊密協(xié)作，在與業(yè)主和咨詢工程師的合作中爭(zhēng)取有利地位。

工程設(shè)計(jì)公司要完成從設(shè)計(jì)到EPC總承包工程項(xiàng)目管理的轉(zhuǎn)變，需在公司內(nèi)部培育一種EPC企業(yè)文化，構(gòu)建監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)及服務(wù)為一體的EPC總承包項(xiàng)目管理理念；建立健全EPC總承包項(xiàng)目管理的組織體系和管理體系，引進(jìn)和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的EPC總承包項(xiàng)目管理人才，通過(guò)酬薪制度和績(jī)效激勵(lì)措施提高設(shè)計(jì)人員的主動(dòng)性和積極性。

施工單位做總承包方時(shí)，通常與設(shè)計(jì)單位簽訂委托合同或協(xié)議來(lái)轉(zhuǎn)嫁設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際執(zhí)行中若發(fā)生大的設(shè)計(jì)遺漏或失誤時(shí)，從責(zé)任追溯上設(shè)計(jì)單位承擔(dān)的最大風(fēng)險(xiǎn)僅為設(shè)計(jì)費(fèi)的上限，會(huì)造成總承包商蒙受重大經(jīng)濟(jì)損失。

對(duì)于我國(guó)國(guó)際總承包企業(yè)而言，打造一支成熟的EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，建立一套行之有效的管理體系，迅速縮小和發(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)際工程承包商之間的差距并迎頭趕上，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)；在國(guó)際工程承包市場(chǎng)爭(zhēng)取更多的份額和話語(yǔ)權(quán)，使我國(guó)總承包企業(yè)真正具有設(shè)計(jì)、國(guó)際采購(gòu)和施工的綜合能力，仍任重而道遠(yuǎn)，需企業(yè)和政府共同努力，不斷進(jìn)取提升自身項(xiàng)目管理水平，探索出一條適合我國(guó)國(guó)際工程企業(yè)的總承包之路。